Компенсации и льготы в кадрах

28.07.2018 Выкл. Автор admin

Система льгот и компенсаций как фактор привлечения трудовых ресурсов в медицинские учреждения

Белоносова Анна Викторовна, руководитель службы охраны труда, Городская больница № 1, г. Асбест, Россия

Кивелева Нонна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент, заместитель министра, Министерство здравоохранения Свердловской области, Россия

Комарова Оксана Викторовна, доцент, Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, Россия

JEL-классификация: I10, J31, J32, R11

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

В современных условиях каждое предприятие сталкивается с проблемой привлечения или удержания сотрудников, особенно остро данная проблема стоит в здравоохранении. Ключевым решением данной проблемы выступает система льгот и компенсаций, которую можно назвать социальным пакетом.

В современной российской науке активно ведутся исследования сущности и форм социального пакета. Можно выделить три подхода к рассмотрению социального пакета.

Первый подход представлен в исследованиях значительного круга экономистов. Так, О. В. Ильинова определяет социальный пакет как «набор специальных льгот, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника» (Ильинова, 2013; С. 29). Н. Н. Абакумова рассматривает социальный пакет как «систему льгот и компенсаций материального и нематериального характера, предоставляемую компанией сотрудникам на различных условиях помимо заработной платы» (Абакумова, 2009; С. 99). М. В. Кравец считает, что «под социальным пакетом подразумевают набор немонетарных льгот, привилегий и дополнительных благ, которые предоставляются работодателем работнику сверх обязательных по законодательству» (Кравец, 2015; С. 138) . С. Х. Вергара отмечает, что «социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения» [1] .

Развернутую характеристику социального пакета дает Г. В. Черкасова. Она рассматривает социальный пакет как систему компенсаций, льгот и гарантий, соответствующую следующим условиям:

— не регламентированная трудовым законодательством;

— предоставляется сотрудникам по решению работодателя;

— устанавливается с учетом квалификации работника, объема работы, который улучшает доход организации, стажа работы;

— установленная эффективным контрактом работника или коллективным договором (локальным нормативным актом);

— финансируемая работодателем (Черкасова, 2014; С. 200).

Таким образом, в рамках первого подхода, социальный пакет рассматривается как стимулирующие выплаты работодателя сверх установленной заработной платы, проявляющиеся в различных формах.

Второй подход рассматривает социальный пакет как инструмент социальной и кадровой политики. Например, А. Г. Тричегруб принимает социальный пакет через понятие социальной политики учреждений, «как инструмент мотивации работников, включающий выбор форм предоставления услуг, льгот, выплат и их видов» (Тричегруб, Соколова, 2014; С. 229).

Третий подход представлен в работе Е. А. Киселевой, которая выделяет компенсационный и социальный пакет. Последний рассматривается как «необходимый минимум льгот, гарантий и компенсаций, которые работодатель должен предоставлять всем работникам» (Киселева, 2015; С. 135).

Обобщая выделенные подходы к сущности социального пакета, можно заключить, что социальный пакет может рассматриваться как дополнительное благо, повышающее уровень жизни работника. Поскольку в сфере услуг кадровый потенциал организации влияет на качество оказываемых услуг, то социальный пакет – это модель кадрово-социальной деятельности, целью которой является развитие кадрового потенциала организации. Однако содержание социального пакета требует более детального анализа законодательства.

Соцпакеты и их виды

По отношению к трудовому законодательству выделяют два вида социальных пакетов – государственный и частный.

Государственный социальный пакет регулируется Трудовым кодексом РФ (ТК РФ). Трудовое законодательство предусматривает значительный перечень гарантий и компенсаций работникам, которые представлены в статьях 167–188 ТК РФ [2] . Руководители медицинских организаций гарантированный пакет могут увеличивать на свое усмотрение, поэтому формируется частный социальный пакет – это набор гарантий, льгот и компенсаций, который предоставляется работодателем, носит необязательный характер, зависит от желания работодателя и его финансовых возможностей.

А. Г. Тричегруб предложила классификацию дополнительных льгот и компенсаций, разделив их на формы: материально-денежную, материально-неденежную и социальную. Анализ показал, что социальная форма включает в себя как материально-денежные, так и материально-неденежные выплаты, однако отличительной чертой социальной формы является расширение социальных гарантий для работников.

Структура социального пакета представлена в таблице.

Структура социального пакета

Формы предоставления компенсаций и льгот

Гарантии при служебных командировках.

Гарантии и компенсации при совмещении работы с обучением.

Гарантии при временной нетрудоспособности.

Ежегодно оплачиваемый отпуск.

Дополнительный отпуск по результатам проведенной специальной оценки условий труда, отпуск за ненормированный рабочий день.

Повышенные оклады по результатам проведенной специальной оценки условий труда.

Выдача молока и спецпитания.

1 сентября родителям или представителям несовершеннолетних детей (начальная школа).

Выплаты денежного характера в связи с личными праздниками.

Дополнительный отпуск сверх нормы трудового законодательства.

Оплата проезда в общественном транспорте.

Доплаты за выслугу лет.

Предоставление корпоративной мобильной связи.

Укороченный рабочий день работникам предпенсионного возраста с компенсацией за неотработанное время.

Предоставление дней в связи со свадьбой, рождением ребенка, смертью родственника с оплатой согласно среднему заработку.

Увеличение комфортабельности рабочего места работников.

Бесплатная профессиональная подготовка и переподготовка в условиях организации
и за ее пределами

Предоставление автомобиля для служебных целей.

Добровольное медицинское страхование.

Бесплатное обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях.

Частичная оплата содержания детей в детских дошкольных учреждениях.

Выплаты в виде получения сотрудниками услуг учреждения, бесплатно, дорогостоящие по себестоимости вне очереди.

Талоны на питание.

Предоставление служебного жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата съемных квартир; выплата первоначального взноса за ипотеку при приобретении собственного жилья; оплата содержания и ремонта собственного жилья.

Пособие в случае потери кормильца.

Медицинское страхование работника.

Создание комнат для отдыха и приема пищи.

Обеспечение специальной одеждой или возмещение расходов на ее приобретение.

Единовременные выплаты пенсионерам.

Программа обеспечения жильем.

Программа для молодых специалистов.

Медицинская программа для сотрудников.

Программа негосударственного пенсионного обеспечения.

Предоставление кредитов под низкие проценты.

Дотации кооперативным обществам и кредитным союзам персонала, оплата юридических услуг.

Источник: составлена авторами

Проведенный анализ показал – цели предоставления социального пакета – это поиск и закрепление квалифицированной рабочей силы в учреждении; а также формирование кадрового потенциала организации, создание положительной репутации организации; увеличение дополнительных доходов сотрудников и их общего блага.

Медицинские учреждения не могут удовлетворить все потребности сотрудников за счет собственных средств, поэтому учреждения и не предоставляют работникам все возможные компенсации и льготы, данное положение и не является целью бюджетных медицинских учреждений. В результате может возникнуть конфликт между персоналом и руководством организации. Разрешение данного конфликта осуществляется путем включения в выплаты льгот и компенсаций сверх норм трудового законодательства, т. е. основной задачей системы льгот и компенсаций является достижение компромисса между интересами учреждения и сотрудника.

Ключевым фактором формирования социального пакета является законодательство Российской Федерации. Принятие Федерального закона от 28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» (вступил в силу с 01.01.2014) позволило определить условия труда, которые могут быть квалифицированы как сложные, вредные и т. п., а значит работа, выполняемая в данных условиях, предполагает возмещение вреда в виде льгот и компенсаций. Класс условий труда влияет также на уровень гарантий и компенсаций, предоставляемых работникам, занятым во вредном и (или) опасном производстве (например, дополнительный ежегодный отпуск (ч. 1 ст. 117 ТК РФ), сокращенная продолжительность рабочего времени (абз. 5 ч. 1 ст. 92 ТК РФ), повышенный размер оплаты труда (ч. 1 ст. 147 ТК РФ)). Таким образом, льготы и компенсации становятся частью государственного социального пакета.

Практика реализации соцпакета в медучреждениях

Подводя итоги, краткому теоретическому обзору можно сделать следующие выводы. Несмотря на отсутствие в законодательстве понятия «Социальный пакет» данная категория становится неотъемлемой частью трудовых отношений в условиях рынка и охватывает не только частный, но и государственный сектор экономики. Социальный пакет должен рассматриваться как стимулирующие выплаты, основанные на условиях труда (определяемые законодательством РФ) и выплаты, определяемые работодателем, направленные на повышение уровня социальной защищенности работников.

Рассмотрим практические аспекты реализации социального пакета в учреждениях здравоохранения. Анализ результатов проведения специальной оценки условий труда (СОУТ) и внедрения системы льгот и компенсаций в государственных бюджетных учреждениях здравоохранения Свердловской области, показал: в медицинских учреждениях, решивших предоставлять только льготы и компенсации за вредные условия, которые определены законодательством, наблюдалось снижение кадрового потенциала, преимущественно врачей (рисунок 1). Врачи уходили в больницы, которые могли предложить им большой дополнительный отпуск и повышенные доплаты. Анализируя переход врачей в другие учреждения, администрации больниц разработали Перечень дополнительных отпусков и Перечень доплат к окладам за занимаемые должности, т. е. пакет льгот и компенсаций из дополнительных отпусков и доплат к окладам для врачей и среднего медицинского персонала не зависит от наличия по результатам СОУТ вредных условий труда. Как видно на рисунке 1, уровень кадровой обеспеченности учреждений здравоохранения врачами вернулся к прежнему значению, а среднего медицинского персонала стало даже больше.

С целью удержания персонала и формирования кадрового потенциала (привлечения именно врачей) в медицинских учреждениях были разработаны дополнительные льготы и компенсации, такие как предоставление служебного жилья или компенсация затрат на аренду жилья и по согласованию с администрациями городов – внеочередное предоставление детям врачей места в детских дошкольных учреждениях. Последнее мероприятие нацелено именно на врачей-женщин, живущих в больших городах, где существуют серьезные проблемы с устройством детей в детские дошкольные учреждения, и способствует социализации молодых специалистов. Данные льготы не предусмотрены законодательством, и администрации учреждений здравоохранения зафиксировали данные льготы в коллективных договорах.

Другие публикации:  Госпошлина при реорганизации в форме выделения

Рисунок 1. Динамика движения кадров от предоставляемых льгот и компенсаций
по категориям персонала, %

Источник: составлено авторами

Рисунок 1 показывает зависимость движения кадров и как следствие формирование кадровой обеспеченности от наличия льгот и компенсаций в организациях: чем больше льгот и компенсаций, тем больше работников, в частности врачей, больница смогла привлечь. Опыт показывает, что разработка программы по жилью для иногородних врачей позволила увеличить кадровый состав врачей за 2015 год на 11 %, за счет смены места жительства. Поскольку младший медицинский персонал менее ориентирован на льготы, то мы можем увидеть сохраняющуюся текучесть кадров, что обусловлено более широкой специализацией данной категории персонала.

Наполнение социального пакета устанавливается трудовым договором (эффективным контрактом) с сотрудником, все пункты определенные коллективным договором являются основой разнообразных составляющих компенсаций, льгот и гарантий. Данные расходы работодатели могут оплачивать полностью, а могут частично, все так же индивидуально. Анализ коллективных договоров медицинских учреждений Свердловской области показал, что перечень предложенных в структуре социального пакета гарантий, компенсаций и льгот очень разнообразен:

— оплата транспортных расходов или предоставление личного автомобиля;

— обеспечение комнатой отдыха для приема пищи;

— доплата до среднего (фактического) заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам;

— оказание материальной помощи;

— подарки к Новому году и билеты на мероприятия, посвященные этому празднику;

— обеспечение детей работников местами в детских садах;

— предоставление иногородним врачам служебного жилья или компенсация затрат на съем жилья;

— ценные подарки на памятные даты, единовременные выплаты при первом браке, при рождении ребенка;

— дополнительные доплаты за работу во вредных условиях труда;

— гибкий режим рабочего времени.

Объем и состав льгот и компенсаций, при наборе которых учитывается зависимость от функции самих гарантий, компенсаций и льгот, различаются для разных категорий сотрудников. Обязательным условием формирования адекватного социального пакета учреждения является анализ внешних и внутренних факторов, которые ограничивают возможности его предоставления или наоборот расширяют (рисунок 2).

Рисунок 2. Действие внешних и внутренних факторов на предоставление льгот
и компенсаций организацией

Источник: составлено авторами

При планировании системы льгот и компенсаций каждой медицинской организации необходимо учитывать первоначально внешние факторы.

Первым фактором является трудовое законодательство. Учреждения обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В соответствии с Трудовым кодексом кроме упомянутых выше статей 167–188 ТК РФ, существует еще ряд статей регламентирующих отпуска – статьи 115–119 ТК РФ, в том числе по результатам СОУТ за вредные условия труда со степенью два предоставляется дополнительный отпуск от семи дней к основному и отпуск за ненормированный рабочий день. Оплата труда работников, занятых на работах с вредными условиями труда, по результатам специальной оценки условий труда составляет от 4 % повышения оклада, статья 147 ТК РФ. При оплате труда трудовое законодательство учитывает и климатические условия и другие случаи выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных. Существуют нормативно-правовые документы Министерства здравоохранения Свердловской области, которые отражают размеры компенсационных выплат «медицинским работникам, участвующим в оказании психиатрической помощи, осуществляющим диагностику и лечение ВИЧ-инфицированных, и лицам, работа которых связана с материалами, содержащими вирус иммунодефицита человека, а также непосредственно участвующим в оказании противотуберкулезной помощи».

Сокращенная продолжительность рабочего времени установлена для всех медицинских работников статьей 350 ТК РФ и постановлением Правительства РФ от 14.02.2003 № 101 «О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой ими должности и (или) специальности» и составляет не более 39 часов в неделю, а в некоторых случаях 36 часов, 33 часа и даже 30 и 24 часа в неделю [3] .

Несмотря на то, что учреждения здравоохранения относятся к общественному (государственному) сектору экономики, современные экономические условия вынуждают организации конкурировать на рынке труда, привлекая квалифицированные кадры. В свою очередь, конкуренция между учреждениями здравоохранения стимулирует администрации предлагать всем работникам не только минимальный социальный пакет, но и изыскивать средства для его расширения. В настоящее время минимальным (стандартным) социальным пакетом считается включение доплат за занимаемые должности либо за работу в каких-либо структурных подразделениях, дополнительных отпусков от 14 дней и сокращенной рабочей недели иногда до 33 часов.

Второй фактор – налоговое законодательство. Учреждения здравоохранения должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на персонал. Объектом налогообложения является прибыль, которую получила организация в процессе оказания услуг, т. е. осуществления деятельности согласно статье 247 НК РФ, поскольку в целях налогообложения доходы уменьшаются на сумму расходов, которые должны быть произведены для деятельности, направленной на получение дохода.

Перечень расходов установлен статьей 270 НК РФ и является исчерпывающим, он включает в себя основные элементы социального пакета. Это означает, что работодателям выгодно предоставлять социальный пакет, так как он в свою очередь уменьшает налоговую базу. Кроме этого компенсация за вредность не подлежит включению в налоговую базу по налогу на доходы физических лиц в соответствии с п. 3 ст. 217 НК РФ и не облагается страховыми взносами. Взносы на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, на компенсации за вредность также не начисляются. Налогами и взносами не облагаются льготы и компенсации за вредность, которые предоставляются в пределах норм, определенных законодательством Российской Федерации, т. е. Трудовым кодексом РФ и Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда».

Государство наделило руководителя учреждения здравоохранения правом заключать с сотрудниками эффективные контракты («трудовой договор»), в которых закреплены не только условия труда и критерии оплаты, но и меры социальной поддержки, то есть учреждение вправе установить социальный пакет для каждого сотрудника индивидуально [4] .

Действующая система льгот и компенсаций очень сильно влияет на кадровый состав системы здравоохранения в целом, поэтому Правительство РФ нацелено на мониторинг кадровых составов медицинских учреждений, на прогнозирование и планирование системы подготовки и трудоустройства медицинских кадров. В настоящее время разработан ряд программ по повышению уровня подготовки руководителей учреждений здравоохранения по вопросам экономики, что играет важнейшую роль в управлении персоналом, формировании системы его стимулирования.

Для полноценного планирования трудовых ресурсов необходимо понимание существующих критериев оценки кадрового состава отрасли здравоохранения, а также четкие и понятные подходы определение потребностей в тех или иных специальностях медицинских работников. Помимо штата и состава кадрового потенциала просто необходимо обратить внимание на качество кадрового состава – квалификацию подготовленных кадров, состояние здоровья, экономические и социально-психологические аспекты трудовой мотивации.

Анализ развития моделей оплаты труда в странах за рубежом, проведенный Л. С. Бабыниной, показал: система льгот и компенсаций используется не только в рамках традиционного подхода, но и в современных гибких системах оплаты труда. При этом в рамках традиционного подхода в оплате труда используется небольшое количество льгот в виде программ поддержания здорового образа жизни или частичной оплаты за обучение, в рамках нового подхода в оплате труда «социальные выплаты и льготы становятся значительно разнообразнее, чем при традиционном подходе» (Бабынина, 2012; С. 113).

Система льгот и компенсаций, как фактор привлечения трудовых ресурсов, должна разрабатываться с учетом специфики каждой медицинской организации, должен учитываться определенный состав организационных характеристик, присущих каждому учреждению здравоохранения в отдельности.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Абакумова, Н.Н. (2009). Социальная политика и социальный пакет организаций. Вестник Омского университета. Серия: Экономика, 3, 98–102.
Бабынина, Л.С. (2012). Эмпирический анализ развития моделей оплаты труда в зарубежных странах. Вестник Омского университета. Серия: Экономика, 4, 109–114.
Ильинова, О.В. (2013). Социальный пакет как инструмент материального стимулирования. Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии, 6, 29–31.
Киселева, Е.А. (2015). Сравнительный анализ структуры компенсационного и социального пакетов. Известия Уральского государственного экономического университета, 2, 127–135.
Кравец, М.В. (2015). Гибкий подход к организации социального пакета сотрудников организации. Государственное управление. Электронный вестник, 50, 137–151.
Тричегруб, А.Г., Соколова, Е.Л. (2014). Социальная политика как фактор мотивации персонала. Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2(10), 229–230.
Черкасова, Г.В. (2014). Социальный пакет: инвестиции в персонал или расходы организации. Известия Оренбургского государственного аграрного университета, 3, 200–204.
Вергара, С.Х. (2013). Роль социального пакета как инструмента стимулирования труда персонала современной компании. Молодой ученый, 10, 296-297.
«Налоговый кодекс Российской Федерации» (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ
(ред. от 01.02.2016).
Постановление Правительства Российской Федерации от 14.02.2003 № 101 «О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой ими должности и (или) специальности»
(ред. от 24.12.2014).
Постановление Правительства Свердловской области от 30.09.2015 № 866-ПП «Об утверждении Примерного положения об оплате труда работников государственных учреждений здравоохранения Свердловской области».

Приказ Министерства здравоохранения Свердловской области от 18.09.2015 № 1382-п «Об утверждении размеров выплат компенсационного и стимулирующего характера в государственных учреждениях здравоохранения Свердловской области».
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016).
Федеральный закон от 28.12.2013 № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда».

Другие публикации:  Заявление о восстановлении срока об отмене судебного приказа образец

Компенсации и льготы для специалистов и руководителей производственно-торговой компании

При модификации системы оплаты труда специалистов и руководителей необходимо решать проблему ее оторванности от оперативных и стратегических целей предприятия. Именно такой подход к разработке системы мотивации позволяет наиболее точно транслировать работникам приоритеты и ценности бизнеса.

До запуска проекта организации ГК «Управление строительства — 620» действовали самостоятельно, нецентрализованно, в каждой из них существовала своя система оплаты труда. Эти системы не были описаны в документах организации. Процесс расчета заработной платы часто вызывал нарекания со стороны работников: рабочие жаловались на трудности при проверке расчетов, несправедливость систем оплаты, специалисты — на отсутствие связи между результатами труда и размером вознаграждения, неопределенность критериев при установлении окладов.

В связи с неудовлетворительным состоянием блока «Оплата труда» на фоне бурного роста холдинга руководство поставило перед отделом персонала задачу -принять на себя управление данным блоком работы и модернизировать его (ранее подобная работа отделу персонала не поручалась).

Справка о компании

Группа компаний «Управление строительства — 620» (компания образована в 1961 г., в 2004 г. преобразована в группу компаний) — производственно-торговый холдинг, включающий несколько направлений деятельности. ГК «УС-620» объединяет предприятия, работающие в сфере строительства транспортной инфраструктуры и промышленного строительства. В ГК «УС-620» входит пять организаций: управляющая компания, завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий, строительная компания, проектное бюро. Организации холдинга расположены в Москве и Московской области. Общая численность сотрудников — более 800 человек.

В числе основных целей модернизации блока «Оплата труда» были выделены:

  • систематизация в зависимости от категорий работников;
  • обеспечение установления заработной платы соразмерно вкладу сотрудника, занимающего конкретную должность, в достижение бизнес-целей компании и его индивидуальной эффективности;
  • обеспечение прозрачности в расчете заработной платы.

Этап 1. Проведение организационной диагностики. Определение оптимального сочетания систем оплаты труда

Для подготовки плана проекта необходимо было выяснить текущее состояние дел в подлежащем модернизации блоке «Оплата труда» и описать действующие системы и процесс расчета заработной платы. Работниками отдела персонала был проведен ряд совещаний с директорами направлений холдинга, их заместителями, бухгалтерами, экономистами. Совещания проводились в формате интервью с указанными лицами в целях получения сведений о фактическом состоянии дел.

По результатам сбора и анализа предложений была разработана сотрудниками отдела персонала и утверждена руководством концепция систем оплаты труда с учетом категорий сотрудников (табл. 1). Для специалистов и руководителей предложена повременно-премиальная система оплаты труда с окладами, соответствующими системе грейдов: с KPI для каждого подразделения и с индивидуальными KPI для топ-менеджмента; для основных рабочих — сдельная аккордная система оплаты труда, для вспомогательных рабочих, а также для основных рабочих, выполняющих дополнительные работы, -сдельная тарифная система оплаты труда.

Утвержденная система оплаты послужила основой проекта «Модернизацияблока»Оплата труда»». После того, как руководство утвердило разработанный отделом персонала план, началась реализация проекта.

В рамках данной статьи рассмотрена модернизация оплаты труда специалистов и руководителей холдинга с повременно-премиальной системой (всего 150 человек, не включая линейных руководителей).

Этап 2. Разработка для основных подразделений и должностей

Руководство разработкой системы грейдов и KPI было возложено на отдел персонала как на подразделение, ответственное за весь проект по модернизации оплаты труда. С целью проверки актуальности корпоративных ценностей компании, ее стратегических и оперативных планов до начала разработки показателей эффективности работы подразделений и сотрудников был проведен ряд совещаний с руководством компании. В результате подтвердилась актуальность таких корпоративных ценностей, как профессионализм, ответственность, уважение, честность, развитие, эффективность, командность.

Для уточнения оперативных целей состоялись совещания совместно с руководством холдинга и директорами направлений, в ходе которых удалось более точно сформулировать оперативные цели по направлениям деятельности на ближайшие год, полгода, квартал. Для определения оперативных целей отделов проводились совещания с начальниками отделов управляющей компании и организаций, а также с директорами их направлений. По результатам совещаний была составлена карта целей, которую руководство утвердило в качестве основы для определения показателей эффективности работы отделов.

Еще до начала разработки системы грейдов отдел персонала инициировал процесс актуализации оргструктуры холдинга, описанных бизнес-процессов, номенклатуры должностей, положений об отделах и должностных инструкций. По этому вопросу состоялись совещания с руководителями подразделений. Последние внесли все необходимые корректировки и представили данные в отдел персонала. Оперативные цели на ближайший год нашли отражение в приложениях к положениям об отделах.

Например, в число оперативных целей отдела персонала на ближайший год вошли:

  • по подбору персонала: сокращение срока подбора специалистов до одного месяца, рабочих — до двух недель;
  • по соблюдению трудового права и обеспечению кадрового делопроизводства: уменьшение числа количества конфликтных (судебных) увольнений до 1%;
  • по заработной плате: снижение перерасхода бюджета по заработной плате ежемесячно до 5%.
  • Оперативными целями директора ЖБИ на ближайший год стали:
  • по выполнению плана: обеспечение выполнения плана не менее чем на 90% ежемесячно;
  • по повышению производительности: обеспечение роста производительности труда основных рабочих на 2%.

Для разработки системы грейдов и показателей KPI был создан экспертный совет (далее — совет), в который вошли наиболее опытные работники: директора ЗМК, ЖБИ, СК, ПБ, начальники управлений УК, начальники отделов организаций, менеджер по персоналу, менеджер по компенсациям и льготам, директор по персоналу. Внешние провайдеры не привлекались в целях экономии бюджета проекта. Перед советом стояла задача — выбрать количественные методы оценки (ранжирование, классификация, категоризация) или неколичественные (балльно-факторный, сравнение факторов, анкеты с присвоением баллов). Компаниям, в штатном расписании которых насчитывается не более 50 разнородных должностей, рекомендуется использовать более простой способ оценки — категоризацию, что гораздо менее затратно и более понятно сотрудникам, участвующим в проведении данной процедуры.

В качестве метода оценки должностей компании совет выбрал категоризацию, в качестве оценочных факторов — сложность решаемых задач (без установления веса должностей). При этом были выбраны следующие категории: высшее руководство, среднее руководство, старшие специалисты, специалисты, линейные руководители, технический персонал. По результатам проведения совещаний совет распределил должности специалистов и руководителей по категориям, оценив сложность решаемых ими задач.

В основу разработки показателей премирования (KPI) для специалистов и руководителей была положена корпоративная идеология с учетом стратегических и оперативных целей компании в целом и ее подразделений. Основной ценностью является профессионализм — качество, позволяющее человеку осознавать свои профессиональные возможности, постоянно развивать их и не действовать вне рамок своей компетентности. На основании данной характеристики в психологии управления по методам ресоциализации в условиях социокультурной неопределенности, разработанным М.Е. Литва-ком, указывается на естественное формирование в каждом коллективе трех неформальных групп: учебно-карьеристской (сотрудники, растущие в профессиональном и личностном отношении), культурно-развлекательной (сотрудники, остановившиеся в развитии, но исправно выполняющие свои обязанности), алкогольно-сексуальной (нарушители дисциплины, не исполняющие своих обязанностей). Диагностика принадлежности к данным группам не составляет труда и осуществляется по ряду определенных критериев.

Поскольку в компании делается ставка на профессионализм и командную работу руководителей среднего звена, главными задачами при формировании корпоративной культуры являются поддержка учебно-карьеристской группы, усиление ее влияния и увеличение численности путем более тщательного подбора персонала при приеме и переориентации интересов культурно-развлекательной группы. Также поддерживается сокращение культурно-развлекательной группы, для чего таланты ее представителей используются для активизации их деятельности в компании. Данной категории персонала поручают алгоритмизированные работы или привлекают в качестве технических исполнителей. Активные проявления представителей алкогольно-сексуальной группы резко пресекаются. Например, в категории среднего менеджмента такие сотрудники подлежат увольнению уже после первого инцидента.

Представители учебно-карьеристской группы не нуждаются в мотивации извне. Тщательно разработанные KPI нередко оказываются для них демотиви-рующим фактором, так как сковывают их инициативу. В то же время для представителей культурно-развлекательной группы применение KPI является эффективным — эти работники приветствуют строгую отчетность и подсчет своей производительности.

В организации делается ставка на руководителей среднего звена. Они уполномочены самостоятельно премировать сотрудников отдела в соответствии с их вкладом в общее дело. В связи с формированием профессионального корпуса управленцев среднего звена отделом персонала и руководством компании была утверждена концепция разработки показателей KPI для подразделений. Руководителям среднего звена предлагалось са

мостоятельно разработать показатели премирования для своих подчиненных, исходя из изложенных оснований и результатов проведенной диагностики.

При наличии в коллективе большинства представителей культурно-развлекательной группы было предложено мотивировать сотрудников посредством KPI. Так, если для отдела персонала предусмотрено шесть KPI, то работника, оформляющего кадровые документы, необходимо оценивать в соответствии с количеством жалоб на ведение документации; работника, ведущего подбор, — в соответствии с выполнением плана подбора; работника, ответственного за корпоративную культуру -в соответствии с процентным показателем лояльного персонала и т. д. Для нескольких сотрудников можно было установить один и тот же показатель (например, если на участке несколько человек ведут КДП). Кроме того, руководителю было разрешено предложить на утверждение свои разработки KPI для более детального отражения работы подчиненных. Рекомендовалось разработать для каждого сотрудника мотивационные карты, сходные по форме с моти-вационной картой отдела, ознакомить работников с ними под роспись и затем в соответствии с этим документом осуществлять контроль выполнения заданий (предварительный, текущий и по окончании периода) и рассчитывать KPI.

К представителям учебно-карьеристской группы (при наличии таковых в отделе) рекомендовано применять методику, которая описана далее. Таким образом, имеются различные методики мотивирования сотрудников разных типов в одном отделе.

Другие публикации:  Договор аренды жилого фонда

Если большинство членов коллектива — представители учебно-карьеристской группы, их можно премировать за вклад в достижение результатов отдела (присвоение оценки). В данном случае все подразделение работает для достижения установленного для него KPI, причем с учетом профессионализма работников обязанности распределяются таким образом, чтобы способствовать росту подчиненных, например: для работников отдела персонала — не по участкам, а по заказчикам. Так, сотрудник А работает менеджером направления СК, при этом он ведет кадровое делопроизводство, осуществляет подбор персонала для данного подразделения, а также иные HR-функции, по существу, совмещая обязанности HR-менеджера. Несколько таких сотрудников обеспечивают достижение показателей отдела, однако их персональный KPI рассчитать трудно, ведь работает вся команда. Такая же ситуация возможна и в других подразделениях.

Когда большинство работников в отделе составляют представители учебно-карьеристской группы, руководителю нужно лишь направлять их, указывая цели работы отдела и критерии оценки, а также обеспечивать отсутствие препятствий в работе. То есть мотивация сводится к проведению совещаний, разъяснениям, беседам, выработке и принятию совместных решений, выполнению индивидуальных целей в рамках целей компании. Предполагается осуществление предварительного выборочного контроля в течение отчетного периода (раз в месяц), а также итогового контроля по окончании отчетного периода, расчет KPI отдела. Деятельность каждого сотрудника оценивается на отчетном ежемесячном совещании. Премиальный фонд распределяется руководителем после совместного обсуждения и присвоения оценки от 1 до 10 баллов (1 балл — минимальное участие в достижении результатов отдела, 10 баллов — максимальное).

После утверждения концепции разработки и установления показателей экспертный совет приступил к разработке индивидуальных KPI для топ-менеджеров в зависимости от задач, поставленных перед компанией. Далее задачи топ-менеджеров транспонировались в цели и задачи отделов, находящихся в их подчинении, были разработаны соответствующие предложения по KPI. Например, для отдела персонала выбраны следующие показатели: соблюдение плана подбора персонала Кя, количество прошедших испытательный срок Кц, количество жалоб на оформление кадровых и зарплатных документов К , выполнение бюджета по заработной плате К., оформление документации по охране труда в нормативный срок Ко, показатель выполнения конкретного проекта в конкретный срок (например, разработка локально-нормативного акта, проведение аудита КДП и т. п.).

Все поступившие предложения были сведены сотрудниками отдела персонала в единый документ в виде таблицы и представлены на рассмотрение экспертному совету и руководству. После утверждения показателей работы топ-менеджеров и отделов экспертный совет перешел к следующему этапу.

Этап 3. Определение структуры заработной платы

Отдел персонала предложил установить окладную составляющую в размере 60% от оплаты труда, а переменную разделить на две части: премирование за соблюдение корпоративных стандартов (дисциплину труда, оформление документов) — 10% и премирование по результатам работы (выполнение KPI) — 30% от оплаты труда. Данное соотношение было предложено для всех категорий специалистов и руководителей (кроме линейных). Так, у начальника конструкторского отдела с зарплатой 100 у. е. окладная (постоянная) часть составляет 60 у. е., а премиальная: при полном достижении корпоративных KPI — 10 у. е., при полном достижении KPI отдела -30 у. е. При достижении KPI не полностью премиальная часть снижается. Данная концепция согласована с экспертным советом и утверждена руководством.

Этап 4. Разработка моделей оплаты труда

По итогам проведенного экспертным советом распределения должностей по грейдам отдел персонала подготовил итоговую таблицу. Отдел персонала провел мониторинг оплаты труда основных должностей по каждому грейду с выявлением среднего уровня оплаты по ним (для этого использовались интернет-ресурсы, обзоры заработных плат кадровых агентств и т. п.). Мониторинг выявил различные уровни оплаты труда специалистов в Москве и Московской области. Для каждого грейда установлен размер оклада. На основании результатов мониторинга комитет определил размер оклада (вилку) в соответствии с грейдом на уровне рынка, что было зафиксировано в решении данного органа и утверждено генеральным директором холдинга (табл. 2). Диапазоны грейдов установлены на год.

Итоговая таблица грейдов утверждена экспертным советом и руководством холдинга. Для каждого подразделения организации разработаны KPI на основе целей подразделения, утвержденных руководством. При этом KPI подразделения являются индивидуальными KPI его руководителя. Применяются четыре-пять KPI для текущей работы подразделения и один-два проектных KPI с утверждением целей проекта на месяц или квартал. Для высшего руководства используются семь-восемь KPI, основанных на главных целях подчиненных им подразделений.

Рабочая группа разработала систему показателей (включая их вес и значение) для подразделений холдинга (табл. 3). После утверждения экспертным советом KPI для каждого подразделения, оформления отделом персонала итоговых документов и проведения их презентации для всех руководителей отделов и топ-менеджмента состоялся семинар по применению ключевых показателей. До руководителей подразделений была доведена концепция премирования работников внутри отдела и принципов диагностики неформальных групп, а также проведены семинары по практическому использованию методик премирования. За отведенное время непосредственные руководители должны были оценить деятельность сотрудников — в основном ретроспективно, с учетом предыдущего поведения и результатов работы (в случае затруднения можно было подключить к этому отдел персонала и использовать специально разработанные вопросники) — и принять решение об использовании первого или второго метода распределения премиального фонда, о чем следовало сообщить в виде служебной записки в отдел персонала.

Кроме того, состоялось заседание экспертного совета по определению корпоративного KPI, в качестве которого было предложено соблюдение корпоративной и финансовой дисциплины, то естьвыполнениекорпоративных стандартов, описанных в положениях и инструкциях. Выполнение данного показателя оценивает непосредственный руководитель каждого работника. После утверждения установлен испытательный период для апробации показателей в течение трех месяцев.

Этап 5. Разработка необходимых регламентирующих документов

Разработанная система мотивации должна быть закреплена в локально-нормативных актах. В ходе разработки каждый из итоговых документов (таблица грейдов, мотивационные карты топ-менеджмента и подразделений, документ о структуре заработной платы) утверждался руководством отдельно. На этом этапе отделу персонала необходимо было только описать изменения в существующем Положении об оплате труда работников (далее — Положение) и оформить его новую редакцию со ссылкой на утвержденную таблицу грейдов и мотивационные карты как приложения. Проект Положения был подготовлен отделом персонала, утвержден экспертным советом и руководством (приложение).

Кроме того, было решено составить описание бизнес-процесса расчета заработной платы, так как ранее данный документ отсутствовал. Проект был подготовлен, согласован с экспертным советом и утвержден руководством. После внесения корректировок его представили на утверждение руководству, а затем опубликовали в корпоративных СМИ. Каждый работник холдинга был ознакомлен с Положением под роспись. Кроме того, отдел персонала провел для специалистов и руководителей ряд обучающих семинаров (лекции, тренинги, викторины, командо-образующие мероприятия).

Этап 6. Внедрение системы

В ходе разработки системы мотивации руководители отделов принимали участие в работе экспертного совета, что способствовало снижению их сопротивления изменениям (они сами стали частью этого изменения). Практически все итоговые документы утверждались экспертным советом, поэтому руководители подразделений были осведомлены об их окончательном содержании, а внедрение системы фактически началось уже на этапе ее разработки. Кроме того, перед разработкой премирования сотрудников отдел персонала провел с их непосредственными руководителями тренинги по изучению предложенных к использованию методик.

После утверждения регламентирующих документов отдел персонала устроил для руководителей подразделений (в Москве и Московской области) презентацию системы мотивации, согласованной и описанной в Положении. Была осуществлена информационная рассылка всем специалистам и руководителям, соответствующие сведения также разместили на портале, в корпоративной газете и на информационных стендах в организациях. Согласно трудовому законодательству каждый работник был ознакомлен с Положением под роспись.

В рамках внедрения системы мотивации было разработано Положение, описывающее бизнес-процесс расчета заработной платы специалистов и руководителей. Данный документ является внутренним регламентом бухгалтерии и отдела персонала, в нем определены ответственные за расчет постоянной и переменной частей, сроки передачи информации одним участником другому, формат передаваемых документов, требования к их качеству, ответственность за исполнение бизнес-процесса, показатели выполнения бизнес-процесса. С положением, описывающим бизнес-процесс, ознакомили работников, участвующих в расчете заработной платы, провели с ними соответствующий тренинг.

Система оплаты труда подлежит апробации в течение трех месяцев (в настоящее время этот процесс продолжается). Отдел персонала ведет мониторинг и выносит все возникающие вопросы на обсуждение экспертного совета. С отделом персонала активно взаимодействуют непосредственные руководители, внедряющие предложенные методики премирования в своих отделах. Реализация проекта продолжается.

В результате модернизации блока «Оплата труда» (применительно к оплате труда специалистов и руководителей) корпоративные цели, ценности и идеология холдинга нашли отражение в системе оплаты труда, что позволило увязать ее с ценностями и целями компании. Сотрудникам стали понятны критерии оценки их работы, основная часть персонала (согласно проведенному опросу) считает их объективными и прозрачными. Психологический климат в производственном коллективе улучшается, напряженность снижается. Усиление роли средних и линейных руководителей стимулирует их профессиональный и личностный рост.

Внедрение системы грейдов способствует удовлетворению чувства справедливости сотрудников, так как четко регламентирует назначение окладов. Предоставление руководителям среднего звена возможности самостоятельно выбрать методику мотивирования подчиненных усилило влияние учебно-карьеристской группы в каждом подразделении (так как был исключен демотивирующий фактор расчета KPI учебно-карьеристской группы) и поддержало воплощение в жизнь такой корпоративной ценности, как профессионализм. Бесспорно, это лишь начальный этап долгого пути по формированию эффективной команды, но первые, самые важные, шаги в заданном направлении уже сделаны.